Muutuste juhtimine mõõdikute kaudu nõuab järjepidevust ja juhtide toetamist

Eelmises artiklis oli juttu andmete kogumisest ja mõõdikute seadmisest – seda tuleb teha läbimõeldult ja terve organisatsiooni eesmärkidest lähtudes.

Lisaks andmetele on aga väga oluline teine komponent – inimesed. Inimeste käitumisest ja suhtumisest sõltub ka kõige paremini koostatud mõõdikute edu ehk tegelike tulemuste saavutamine. 

Persona tooteomanik ja meeskonnajuht Sirli Vaher avab juhtide ja meeskondade rolli mõõdikute kasutamisel.

Mõõdikute ebaõnnestumise riskid

Millistest karidest peaksid mööda saama, et andmetel põhinevate mõõdikute abil organisatsioonis muutusi juhtida? Siin on mõned tüüpilised riskikohad:

• Mõõdik jääb üldse seadmata

Juhtkond ei suuda kokku leppida metoodika valikus – ei leita sellist, mis meeldiks kõigile. Nii jäetakse teema kõrvale ja aasta hiljem tuleb tõdeda, et soovitud küsimusele ei ole vastust ega ka analüüsiks lähteandmeid.

• Iga üksus ajab oma asja

Kui juhtkonnas puudub kindel inimene, kes mõõdikute teema enda hoolde võtab, võivad eri osakondadel olla erinevad mõõdikud, mis on seotud nende kitsama eesmärgiga, aga ei võimalda teha järeldusi terve organisatsiooni jaoks.

• Kasutamisel puudub järjepidevus

Esimesel katsel ei pruugi mõõdik anda oodatud vastuseid, vaid vajab täpsustamist ja kohendamist. Selle asemel aga loobutakse mõõtmisest üldse. Trendi nägemiseks on vaja tulemust jälgida pikema perioodi jooksul. Kahjuks jääb mõõdikute kasutamine unarusse kas ilmnenud puuduse või vähese tähelepanu tõttu.

Hakka peale, kohanda, ole järjepidev

Vastust tahetakse teada kohe, aga kui andmeid ei ole, siis seda paraku ei saa.

Hakatuseks tuleks mõõdik paika panna kasvõi valesti ja andmete kogumisega ikkagi algust teha. Tõenäoliselt tuleb lähenemist hiljem pisut kohandada, aga paari aastaga loksub see paika. Selle aja jooksul mõistad, kas seosed on õiged – kas mõõdad õiget asja. Kui mitte, on see vaid number, millest pole kasu.

Ühe meetodi kasutamine pikema perioodi jooksul on tähtis ja toob alati tulemuse.

Kui aga ei suudeta kokku leppida, milliseid andmeid ja kuidas koguda, läheb aasta mööda ja andmeid ning vastust ikka ei ole.

Et andmetest ja mõõdikutest kasu saada, tuleb neid päriselt kasutada

Mõõdikud täidavad oma otstarvet vaid siis, kui lisaks mõõtmisele neid ka kasutatakse organisatsiooni juhtimises. Need võimaldavad jälgida trende, teha juhtimiseks vajalikke järeldusi ja nende alusel otsuseid.

Sageli ei hakka mõõdikud tööle seetõttu, et nendega ei tehta midagi.

Mõõdikute ellurakendamisel on suur roll juhtidel, kes peavad nende sisu ja otstarbe viima oma töötajateni. Muutuse saavutamine läbi mõõdikute õnnestub vaid siis, kui töötajad on sellesse kaasatud.

Mida mõõdik töötaja jaoks tähendab?

Lisaks organisatsioonile loodava kasu mõistmisest peavad töötajad teadma, mida mõõdik konkreetselt tema jaoks tähendab. Tavaliselt on muutus hirmutav ja selge vastuse andmine aitab  igaühel mõista tema rolli organisatsiooni arendamises ja edu saavutamises. Läbi mõistmise tekib tahe panustada ja väheneb vastuseis. See on kõige olulisem tegur muudatuste juhtimisel. Kui panustamise tahet ei ole, on sageli mõistlikum leida endale teine töökoht, kus väärtused tööandjaga klapivad ja tekib motivatsioon.

Mõistmine:

• Miks on mõõdik seatud?
• Millist muudatust soovitakse?
• Kuidas see organisatsioonile kasulik on?
• Kuidas see mind mõjutab?
• Kuidas saan ise tulemusele kaasa aidata?

Juhid vajavad muutuste läbiviimisel toetust

Kui keegi organisatsioonis andmete ja mõõdikute kasutamist keskselt ei vea, jääb iga üksuse juht sellega üksi.

Kõige raskem on keskastme juhil, kes on justkui kahe tule vahel. Ta pole kellegi tiimis ja kui organisatsiooni poolt keegi ei toeta, on tal lihtne kaasa triivida oma tiimiga ja muudatusi mitte ellu viia. Nii vähemalt tekib kuuluvustunne oma tiimiga, mis on äärmiselt vajalik ja inimlik.

Kui pead olema ainus, kes muudatust läbi surub, siis mingil hetkel murdud.

Keskastme juhile “work-buddy´de” grupp

On olemas häid juhtide arendamise mudeleid, kus kursuse teoreetiline osa on kombineeritud praktikaga ja juhid saavad omavahel üksteist toetada.

Samuti on suuremates ettevõtetes levinud individuaalne töö, kus juhile on antud coach või mentor ja mingis vormis ka vaimse tervise tugi.

Ideaalne on, kui juht saab kuuluda juhtide gruppi. Tal on nö. “work-buddy´d”, kellega asju lihtsalt läbi arutada. Kellega muidu oma väljakutsetest rääkida saaks? Mitte alluvatega, mitte kodus perega, mitte ka sõprade-sõbrannadega…

Sellise toe sisseseadmine ja juhtide arendamise eestvedamine on üks personaliosakonna ülesannetest. Juhid mõjutavad oma meeskonna töötulemust niivõrd palju, et odavam on investeerida juhi arendamisse kui halva juhtimise tagajärgi parandada.

Juhtide toetamine andmetele tuginedes

Siin tulevad taas mängu andmed ja mõõtmine – millist infot ettevõttel oma juhtide kohta olemas on ja mis sõnumeid see annab? Võibolla jääb midagi olulist kasutamata?

Personaliosakond saab näiteks jälgida, kas mõnel juhil on pikemad haiguslehed või puudumised või kas mõni ei võta pikka aega oma puhkust välja ja ühel hetkel hakkab äkitselt võtma. Need on ohu märgid, mis vihjavad stressile ja läbipõlemise ohule.

Ka juht võib sattuda ohvri rolli – temalt ootavad midagi nii alluvad, ülemused kui omanikud. Teadlikkus oma vastutusest ja mõjust meeskonnale võib juhi jaoks olla uus stressifaktor.

Seega on nii organisatsiooni kui terviku, selle üksuste, juhtide ja kõigi töötajate arendamine igal sammul seotud andmete ja mõõtmisega.

KOKKUVÕTTES:

• Sea sisukad, mõtestatud mõõdikud,
• Kogu nende jälgimiseks vajalikke andmeid,
• Jälgi tulemusi ja trende,
• Kasuta saadud teadmist töös inimestega – juhtide ja meeskondadega.